Hannah Arendt on Innovation

geschreven in het kader van SIOO opleiding ACM-06 (Maart 2010)

Hannah Arendt (1906-1975) onderscheidt in haar belangrijkste werk  ‘ The Human Condition’  de 3 condities van de menselijk activiteit:

  • arbeiden – ‘het leven zelf’ – alle werk dat verricht moet worden ter voorziening in de noodzakelijke levensbehoeften – arbeiden is cyclisch, net als het leven zelf.
  • werken – ‘ het maken’ – het streven naar (on)sterfelijkheid door het vervaardigen werken heeft een richting: een werk kan ‘af’  zijn.
  • handelen – ‘nataliteit en pluraliteit’ – ieder mens heeft door zijn geboorte de mogelijkheid iets unieks ‘te initiëren’, en door deze handeling in de publieke ruimte uit  te voeren en erover te spreken en anderen erin te betrekken, kunnen nieuwe dingen ontstaan. Handelen heeft een richting, maar die is uniek en onvoorspelbaar.

Zij ontleent deze verdeling aan de oude Grieken (Aristoteles met name). Hoewel in het actieve leven alle drie condities een plaats hebben, betoogt Arendt dat ‘handelen’  noodzakelijk is om echte veranderingen te initiëren. Volgens Arendt is het unieke van de mens juist zijn vermogen om te handelen – te initiëren – iets unieks te creëren. Maar waarom zou de moderne mens (zij schreef het boek al in 1958!) uit zijn comfortabele stoel komen en iets nieuws in gang zetten?

Arendt betoogt dat met de komst van de moderne wetenschap, de mens steeds meer gepreoccupeerd raakte met het ‘ begrijpen’  en ‘ ordenen’  van de wereld waarin hij leeft. Het feit dat de religieuze dimensie vrijwel verdwenen is uit ons wereldbeeld, heeft het gevoel van eigen verantwoordelijkheid voor wat we bereiken alleen maar versterkt (Taylor). Daarmee wordt werken (met een duidelijke richting en doel) automatisch meer zaligmakend dan handelen.  Morgan beschrijft in zijn ‘ Images of Organization’ heel treffend hoe in de bureaucratische organisaties die vanaf het eind van de 19e eeuw zijn opgebouwd, het geloof in de ‘maakbaarheid’ van ‘doelen’ , ‘targets’ en ‘resultaten’ gebaseerd worden op het fundament van de militaristische hiërarchische ‘bevelstructuur’. In zo’n omgeving worden nieuwe initiatieven (hoe noodzakelijk ook) vaak gezien als vervelende verstoringen van de orde.

Gedurende de tweede helft van de 20e eeuw realiseren veel sociologen en filosofen zich dat organisaties zich vaak helemaal niet zo netjes rationeel gedragen, en dat het bv. van belang is te kijken naar de informele organisatie, of dat beschrijvingen uit de biologie of fysica (chaos theorie bv.) passende aanvulling zijn op het rationele model (Morgan). Toch lijken aan het eind van de 20e eeuw/begin 21e eeuw veel organisaties alleen maar meer te zijn gebaseerd op het principe van  ‘de maakbaarheid’ (met begrippen als ‘targets’ , ‘processen’ en ‘managing expectations’ hoog in het vaandel).

Naast de mythe van de maakbaarheid hebben we in deze tijd te maken met het fenomeen van ‘de overvloed’ : In de 20e eeuw is de ‘maakbaarheid’ vooral toegepast om ons leven efficiënter en welvarender te maken. De sterk verbeterde efficiency van ‘het voorzien in onze levensbehoefte’, zoals wij die in de afgelopen 100 jaar hebben meegemaakt, heeft er niet toe geleid dat we meer zijn gaan handelen – de tijd die vrij kwam hebben we geïnvesteerd in hobby’s en bezit. – maar heeft ook geleid tot een ‘leeg gevoel’  of ‘verveling’ – omdat mensen nu eenmaal gelukkig worden van ‘arbeid’ (Alain de Botton).

De combinatie van het onbehaaglijke gevoel dat de wereld helemaal niet zo maakbaar is als wij veronderstelden en de uit overvloed geboren verveling, zorgt ervoor dat er in de huidige tijd heel veel wordt nagedacht over hoe we weer zin kunnen geven aan ons bestaan. Charles Taylor[vii] betoogt dat de terugbrengen van spiritualiteit (religieuze of horizontale) een manier zou zijn om die zin te geven, maar hoe geven we uitdrukking aan die ‘inspiratie’? Het antwoord lijkt door te ‘handelen‘!

Maar wat houdt ons tegen – of eigenlijk: hoe komen we weer tot handelen?! – ik wil daarop reflecteren binnen het kader van mijn eigen ervaringen – innovaties en verbetertrajecten in een grote organisatie.

De grote organisaties aan het eind van de 20e eeuw

Laten we beginnen bij de organisaties. Hoe komt het dat veel organisaties aan het eind van de 20e eeuw zo ‘ verhard’ lijken te zijn? Richard Sennett beschrijft dit fenomeen in ‘De cultuur van het nieuwe kapitalisme’ (2006)[viii], en wijst een aantal oorzaken aan: (1) doordat het eigendom van veel bedrijven in handen is gekomen door ‘ investeerders’  is er een veel grotere focus op de efficiency van de financiële investering,  dit betekent veel reorganisaties, die voor de gewone man vaak aanvoelen als ‘ roulette’ ; (2) veel investeerders hebben het traditionele management vervangen door ‘ zetbazen’  van buiten en tegelijkertijd in ‘tussenlagen’  gesneden’ ; daardoor is de sociale cohesie tussen top van het bedrijf en de werkvloer verminderd; (3) door het inzetten van veel  (vaak jonge) consultants is de waardering voor het ‘ vakmanschap’  op de werkvloer geminimaliseerd – ervaring wordt lager ingeschat dan ‘potentieel vermogen’ – de gewone man voelt zich letterlijk ‘ inwisselbaar’ en (4) door de elektronische communicatie vermindert de ‘ interpretatievrijheid’ lager in de organisatie .

Hij vergelijkt dit met de ‘ traditionele’  ‘rationele’  organisatie, zoals die aan het eind van de 19e eeuw werd ontwikkeld, waar, in tegenstelling tot wat veel intellectuelen aannamen, de ‘ gewone man’  betrekkelijk gelukkig was. In de stabiele omgeving van de hiërarchie was voldoende ruimte voor ‘ interpretatie’, er was een duidelijke sociale cohesie tussen werkvloer en ‘ top’  en doordat de organisatievorm stabiel was, was het voor een ieder mogelijk om een ‘levensverhaal’  te construeren dat gerelateerd was aan bv. de carrière in die organisatie.    (Ter nuancering: deze organisatievorm is niet uitgestorven, en er zijn echt nog bedrijven die wel die ‘ veilige haven’  bieden aan  hun werknemers, maar de meeste beursgenoteerde bedrijven zijn niet ontkomen aan een vorm van de boven-beschreven ‘verharding’.)

Natuurlijk zijn er ook mensen die goed gedijen in die nieuwe, flexibele economie[ix]. Zij zijn vaak diegenen met een goed sociaal netwerk en de juiste ‘skills’. Deze mensen zijn voor hun sociale status niet afhankelijk van het hebben van een ‘ vaste baan’ .  Hoe doen die mensen dat?  Blijkbaar is het mogelijk je leven zin te geven zonder het ‘ verhaal’  van de organisatie. Richard Sennett bepleit een hernieuwde focus op vakmanschap (talent dat onafhankelijk is van de omstandigheden) als een manier om ‘de gewone man’  weer grip te geven op zijn eigen leven. Hij bepleit ook dat mensen zingeving kunnen ervaren in hun zorg voor anderen (bv in vrijwilligerswerk of thuis) – dat betekent dat niet alle zingeving in ‘ het hebben van een vaste baan’ ligt.[x]

Vakmanschap en improviserend vermogen

Ik ben van mening dat een hernieuwde waardering voor vakmanschap en ervaring niet alleen gunstig is voor de ‘ werknemer in kwestie’ , maar dat ook veel organisaties adequater op ‘ onverwachte situaties’  zouden kunnen inspelen en ‘ innovatiever’ zouden kunnen worden. als de vaklieden op de werkvloer aangesproken worden op hun ‘handelend vermogen’ – het nemen van initiatieven gebaseerd op hun eigen inschatting.

Eigenlijk heeft Weick het hierover in H12 van ‘ Making Sense of the Organization’[xi],  waarin hij de organisatie vergelijkt met jazz improvisatie.  Om echt te kunnen innoveren of te verbeteren is het cruciaal om de improvisatie rechten terug te brengen naar de werkvloer. Hij beschrijft hoe belangrijk het is om te begrijpen hoe mensen bekende en nieuwe elementen combineren om nieuwe situaties te duiden en er op in te spelen. Mijns inziens sluit dat haarfijn aan bij Sennett’s pleidooi voor de ervaren vakman: die zal een ruim assortiment van ervaringen en kennis hebben die hij kan combineren met de nieuwe situatie.

Om de efficiency te bewaren waar we in de 20e eeuw zo gehecht raakten, zal er altijd een plaats zijn voor resultaat gerichte processen (Kaulingfreks[xii]: de trein moet op tijd rijden) – maar om alert te kunnen inspelen op veranderende omstandigheden of slimme ingevingen is ruimte voor improvisatie noodzakelijk!

Als in een organisatie een deel van de ‘handelingsvrijheid’  en  ‘improvisatievermogen’  worden teruggebracht naar de ‘man on the floor’ , betekent dit de rol van het leiderschap verandert van ‘het geven van bevelen’ in het ‘framen van de situatie’  en het ‘creëren van een gedeelde visie en mental model binnen de organisatie’ . (vergelijk Peter Senge[xiii]: ‘ to empower people in an unaligned organization can be counterproductive’).

Met andere woorden: de ruimte waarin handelingsvrijheid kan worden genomen is niet onbeperkt. Maar in de geest van Hannah Arendt is die ruimte wel onderwerp voor de politieke dialoog!

Eigen ervaring

In een groot bedrijf als Unilever is er altijd focus op ‘de strategie’, de ‘targets’ en ‘de werk processen’. Het begrip ‘professionaliteit’  wordt gebruikt om de irrationele elementen uit te bannen – professioneel gedrag schrijft voor dat je in staat bent samen te werken met mensen die je niet liggen, taken uit te voeren waar mee je het eigenlijk niet eens bent, en je niet te bemoeien met zaken die buiten jouw pakket liggen. Kort door de bocht: professioneel gedrag is noodzakelijk om de processen draaiende te houden – maar laat weinig ruimte voor unieke inbreng – ‘ handelen‘…

Onzekerheden worden uitgebannen door nog meer procedures, regels en targets. Als er een keer iets fout is gegaan, wordt een nieuwe procedure rondgestuurd met de bedoeling om herhaling te voorkomen. In de efficiency-slag zijn onder het mom van ‘functional excellence, de ‘vakmensen’  verkokerd in functionele deelgebiedjes en worden geacht zo efficient mogelijk hun ‘vakkundige’  bijdrage leveren.  Als er onverwachts iets fout gaat, of als een proces helemaal niet zo goed loopt als werd verwacht, kan het heel erg lang duren voordat dat door het management wordt opgemerkt – als er op de werkvloer al overzicht is in de hele keten, er is nog geen prikkel voor de vakman om uit zijn hokje te stappen en een verbetering voor te stellen (sterker nog, zo’n actie zal worden geïnterpreteerd als ‘ordeverstoring’ ).

Niemand is blij met deze gang van zaken, maar het blijkt een hardnekkig probleem! Vanuit de ‘maakbaarheidsgedachte’ wordt een aanpak verzonnen: TQM wordt geïntroduceerd om de vakman meer bij het hele proces te betrekken, de leiding van het bedrijf maakt zich sterk voor ‘zingevende projecten’  zoals de bijdrage aan het World Food Program en targets voor duurzaamheid, en als laatste poging wordt er voor de leidinggevende lagen snoeiharde targets gezet om de ‘employee engagement’  te verhogen.  Tot nu toe zijn de resultaten nog niet echt zichtbaar – hoe kan dat nou?[xiv]

In ons gesprek met Kaulingfreks[xv] gingen we in op de filosofie van het zin ’geven’ . Kan de mens actief ‘zin geven’  aan zijn bestaan – of is zin iets dat ‘er is’ of ‘ wordt ingeblazen’? De tweede optie lijkt veel meer op ‘ het krijgen van inspiratie’  voor het nemen van initiatief, en misschien zijn we door ons blind te staren op ‘het managen’  van de organisatie, wel vergeten dat die inspiratie zich helemaal niet zo makkelijk door een tijdelijke baas wordt afgedwongen! Misschien was dat wel anders in een religieuze omgeving, waar de baas en de werknemer in ieder geval vanuit eenzelfde spirit opereerden (à la de Botton en Taylor), maar in de huidige samenleving werkt dat duidelijk niet.

Hoe laat de moderne vakman zich dan wel inspireren? Laten we hem eens volgen naar de thuissituatie! Als er iets gebeurt met zijn vrouw, ouders of kinderen zal hij waarschijnlijk direct uit de luie stoel komen om te helpen of in te grijpen! Ook kan hij heel goed leven met onzekerheid – iedere ouder weet dat de toekomst van kinderen zich helemaal niet laat plannen als een project – en dus zullen weinig gezinnen handboeken met procedures hebben klaarliggen die moeten worden geraadpleegd als zoonlief onverwachts een andere schoolkeuze maakt dan gehoopt. In plaats van gericht op de resultaten te sturen, blijft de rol van de meeste ouders (gelukkig) beperkt tot het leveren van de basiscondities voor het handelen – het bijbrengen van een moreel kompas, en een veilige maar uitdagende omgeving om het ‘leven’ te leren. Blijkbaar geeft de liefde voor zijn gezinsleden genoeg ruimte voor vergevingsgezindheid voor de onvoorspelbare uitkomsten van het handelen van ieder individu.

Volgens de definitie van Arendt is het ondernemen van acties in de privé sfeer overigens geen handelen – Handelen is per definitie politiek – en vindt per definitie plaats in de publieke ruimte – in de besloten, private sfeer verliest het zijn zin.  Toch denk ik dat we met de vergelijking kunnen werken.

In de grote, gecentraliseerde, professionele organisatie zijn passie en emotie zoveel mogelijk uitgebannen. De zingeving komt volledig van ‘buiten’ – van doelen die door het leiderschap worden gesteld, en onzekerheden moeten zoveel mogelijk worden ‘weggemanaged’. Het huiselijk voorbeeld doet vermoeden dat het noodzakelijk is om passies, emoties en vriendschap terug te brengen naar de werkvloer om de benodigde vergevingsgezindheid voor onvoorspelbare uitkomsten te creëren. De vakman moet ‘geïnspireerd‘  raken om moedig te handelen – daarvoor lijkt de menselijke maat noodzakelijk!

De toekomst van de organisatie

Om echt zin te geven aan je leven, is het dus blijkbaar noodzakelijk om iets unieks te initiëren, te handelen.  In de huidige maatschappij lijken veel grote organisaties niet het verhaal te hebben waardoor mensen zich laten inspireren tot zulk handelen. De komende 10 jaar wordt spannend voor deze ‘snelle grote bedrijven’ – maar er zijn nu al kiemen te zien zijn voor wat in hun plaats kan komen.

Zo zijn er zijn talloze voorbeelden van snel-groeiende organisaties die een manier hebben gevonden om hun werknemers tot ‘handelen’ te verleiden terwijl de bedrijfsprocessen wel ‘professioneel‘  worden gemanaged (de gebruikelijk voorbeelden zijn zeer innovatieve bedrijven als Google en Pixar, maar er zijn er veel meer). Heel spannend om te volgen hoe zulke bedrijven hun ‘inspiratie’  kunnen behouden als ze groter worden of in ‘zwaar weer’  terecht komen.

Een andere kiem zijn de sociale netwerken (al of niet via de gebruikelijke Linkedin’s en dergelijke). Als net gestarte zelfstandige ben ik iedere dag weer verbaasd en geïnspireerd door te merken hoeveel innovatieve initiatieven tot stand komen vanuit toevallige ontmoetingen, informele samenwerkings-verbanden en aloude ‘vriendendiensten’.  Zouden zulke systemen op termijn kunnen uitgroeien tot het 21eeuws alternatief voor de grote bureaucratische organisaties?

This entry was posted in innovation, nederlands, SIOO-ACM, sociology. Bookmark the permalink.

Geef een reactie

Je e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

*

De volgende HTML tags en attributen zijn toegestaan: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>