Duurzame innovatie of: ‘the adjacent possible’

Radicaal in kleine stapjes

Biologische systemen overleven door innovatief in te spelen op een veranderende context volgens het mechanisme van ‘the adjacent possible’: stapje-voor-stapje.

Stuart Kauffman, de bedenker van de term, schreef: als je een vat met 1000 verschillende chemische verbindingen hebt (the actual), dan is de biologische ‘adjacent possible’ de situatie waarin alle 1000 verbindingen precies 1 chemische reactie hebben ondergaan. En de grap van de adjacent possible is ook nog, dat de ontstane situatie weer een heleboel nieuwe adjacent possibles heeft, en de volgende weer, enzovoort, enzovoort.

In essentie gaat duurzaamheid over het aanpassen van ons systeem aan de snel veranderende populatie en welvaart in de wereld. Mijn stelling: een duurzaamheidsagenda is gebaat bij het biologische innovatie principe van de adjacent possible.

Duurzaam management maar innovatief?

Innoveren als in de biologie, klinkt leuk, mar uw bedrijf is warschijnlijk een organisatie die strak gemanaged wordt, en waar rationaliteit de boventoon voert. En dat blijkt: Duurzaamheid betekent voor veel bedrijven: het stellen van meetbare duurzaamheidsdoelen, en het definieren van een aantal criteria voor bv. verbruik van energie, de corporate responsibility van toeleveranciers of afval management.

Door duurzaamheid zo lineair te ‘managen’ houden we onszelf gezellig bezig, maar leidt het ook tot innovatie? Uit mijn tijd bij Unilever herinner ik me de verlammende discussies?: ‘wat weegt zwaarder: het dagelijks inkomen van de arbeiders in Afrika of het energieverbruik van de vervoerende tankers?’ Of: ‘de methaan van de koeien versus de palmolie plantages in Maleisie?’ En de tweede, misschien nog wel ernstigere constatering: creativiteit verhoudt zich heel slecht tot dit soort lijstjes, want normering vóóraf is ‘killing’ voor radicale innovatie.

Duurzaamheid laat zich dus niet managen als een verbeterplan. De wereld wordt zo snel voller, welvarender en uitgeput dat we ons systeem radicaal zullen moeten kunnen veranderen om te kunnen overleven. Dat klinkt misschien eng, maar analoog aan de biologische systemen kan radicaal veranderen ook door kiempjes te ontwikkelen waarin vanuit het heden, het bekende systeem, mensen gestimuleerd worden om te ‘reiken naar het onbekende’: de adjacent possible.

Vernieuwende kiempjes

De vraag wordt dus: hoe creeer je kiempjes van radicale vernieuwing?

Vanuit de sociale pschychologie is bekend dat er drie voorwaarden zijn voordat mensen  daadwerkelijk initiatief gaan nemen om iets nieuws te starten:

  1. Ze worden zich bewust van het dilemma waar ze in verkeren, en zien ook al een beginnetje van een oplossing. In de marketing noemen we dat wel ‘insight’. – (Hoeveel mensen in uw organisatie denken uberhaupt na over duurzaamheidsvraagstukken?)
  2. Ze snappen hun rol in dat verhaal – ze weten wat zij zelf zouden kunnen doen om de situatie te veranderen – (zou u dat durven los te laten?)
  3. Ze voelen zich deel van een ‘gemeenschap’ die mislukkingen zal vergeven – (is duurzaamheid een onderwerp dat het waard is om ‘door vallen en opstaan’ te leren?)

Als u uw organisatie echt wilt verduurzamen, is het goed om leergemeenschappen te vormen van mensen die na willen denken over bepaalde duurzaamheids-vraagstukken in relatie tot de markt en de productieprocessen, en die ook kunnen vertalen in concrete ideeen voor producten of processen of communicatie, en die initiatieven dan ook in gang durven te zetten.

Dat kan bijvoorbeeld door techneuten en business developers (of marketeers) samen een nieuwe market-opportunity te laten verkennen (internet, interviews, spreker van buiten?) en vanuit die inzichten nieuwe producten of processen in de markt te laten zetten. Of door R&Ds,  finance-experts en supply chain samen de keten te laten ‘herontwerpen’, en ze ook de vrijheid geven om daar veranderingen in te maken.

Door bewust een beschermde ‘community’ te maken van mensen die voorop lopen in kennis en werkterrein, maak je het mogelijk om op een gecontroleerde manier een nieuwe markt of samenwerkingsvorm te verkennen.

Door de community in te richten als leer-gemeenschap, creeer je ruimte voor reflectie op ‘wat werkt en wat niet’. Als de leden van de leer-gemeenschap ook allemaal zelf weer deel uitmaken van andere communities, verspreiden de nieuwe inzichten en ideeen zich ook weer als een ‘virus’ door de organisatie.

Dat heet insight-based innovatie en de hele operatie kan leiden to een radicale herpositionering van us bedrijf of businesslijn. Zo ontstaat duurzame organisatie-ontwikkeling.

This entry was posted in duurzaamheid, innovatie, innovation, nederlands. Bookmark the permalink.

Geef een reactie

Je e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

*

De volgende HTML tags en attributen zijn toegestaan: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>